数字化转型不仅仅是一种技术变革，更是一场认知与思维革命

面对数字化时代的到来，除华为、腾讯、阿里、苏宁等少数企业主动拥抱并全力推进外，应该说大多数中国企业面对数字化还不知所措，更不知如何随机而动，主动作为。一些企业把数字化简单看作是一种互联网新技术的应用，停留在生产与营销过程控制的信息化上；一些企业则把数字化简单等同于将线下部分搬到线上，建立线上渠道、搞电子商务，网上买货；一些企业认为数字化转型就是在业务运营体系上搭载一个大数据平台；一些企业将数字化转型仅仅视为首席信息官的责任，企业家与高层对数字化转型的意义和战略缺乏共识，更多的企业还只是追求管理时尚，炒数字化概念，喊数字化口号，但在操作层面上鲜有行动和建树。

笔者认为，数字化时代是一个全新的时代，数字化转型是一场深刻而系统的革命。数字化转型不仅仅是一种技术革命，更是一种认知革命，是一种思维方式与经营模式的革命，是涉及企业战略、组织、运营、人才等的一场系统变革与创新，推动企业的数字化转型，不仅仅是首席信息官的责任，而是首席行政官CEO及所有管理者的共同变革与创新的责任。

 

首先，数字化意味着一个全新时代的到来。这个时代是互联网、云计算、大数据、物联网、感知技术、触摸技术和人工智能等数字技术综合应用创新的一个时代，是人与技术共同进化的一个时代，也是以数字化驱动实体经济跟虚拟经济高度融合的新时代。这个时代的典型特点是：智能互联、知识透明、敏捷致胜、边界消失、创新无限。数字化时代的核心能力与独特资源是：基于算力、数据、算法所形成的无限计算能力，海量的大数据资产，持续创新的智能算法。要适应数字化这样一个新时代，首先需要的是观念的更新，思维的革命。笔者认为，数字化新思维有四大特点：

（1）断点、非连续，要从渐进式连续性线性思维到非连续性生态思维，数字化的典型特征之一是发展曲线会出现断点，呈现非连续，不拘泥于经验，有时无迹可循。它意味着企业家与企业，首先要具有长远的战略格局，能够洞见未来，布局“生态”，要从连续性线性思维转向非连续的生态思维以应对商业范式的断点、突变与不连续。传统的线性思维是构建有围墙的花园，在自己的花园里苦心经营。而未来，大企业和小企业之间是交融在一起的，企业和用户之间是交融在一起的，组织和人是交融在一起的，它是大生态与小生态的交融。从产业角度来看，过去叫独木成林，一个产业只能有2～3家，其他的企业统统被干掉，大树底下不长草；未来叫一片森林，大树底下要长草，树要生长好，草也要生长好。对于少数大企业及行业领袖而言，要致力于构建平台、打造生态；对于众多中小企业而言，是参与平台，融入生态，中小企业不一定都要成为五百强，而是致力于做精、做专、做小、做好、做久，成为生态体系不可或缺的要素或环节。其次，企业家与企业具有数字化连接的端、网、云价值闭环思维，以创新引领企业走出经验曲线，凭借战略与商业模式创新突破成长瓶颈，实现突破性战略新成长。

（2）破界、融合，要从封闭式边界思维到开放式跨界融合思维；数字化的典型特征之二是破界融合，它意味着生产者与消费者的破界融合，供需双方的破界融合，企业组织与外部生态的破界融合，产业与产业的破界融合，软硬技术的破界融合，线上线下的破界融合。从为客户创造价值的思维转向企业与客户共创价值、企业与员工共创价值的思维，从单一竞争思维到利他取势的竞合思维，即你以为你的对手是友商，其实你的对手是时势。这就要求企业家与企业具有更开放的心态，更宽广的胸襟，更包容的文化品性，更具在开放式社会网络协同中准确定位价值并协同合作的灰度领导力。

（3）突变、颠覆，要从单一基于大慨率事件推测来来的思维到洞见与感知小概率的“黑天鹅”突变事件的思维；从基于资源与能力的渐进式弯道超车思维到突破资源与能力的颠覆式创新变道超车思维；数字化的本质是创新，是连续性创新与颠覆创新，是追求原创性创新而非简单模仿创新，是追求跃迁式成长与变道超车而非渐进式弯道超车。这就要求企业家与企业要重塑创新创业激情，自我革新，打破组织傲慢，敬畏变化，勇于走出企业成功陷阱，以开拓和探索精神挑战权威与已有规范、戒律；以非线性思维，超越渐进主义，超越竞争，建立新能力和模式基础上的新学习曲线；勇于拥抱风险，包容失败，在试验、探索、创新、迭代、优化中确立新的内在核心能力与外在生态优势。

（4）分布式、多中心，从垂直式单一中心思维到分布式多中心思维，从非对称性单一聚焦压强思维到对称性多项动态选择思维；从组织管控到组织赋能，从专注核心人物到尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。数字化的典型特征之四，就是数字化无限连接、交互的网状结构体系中的分布式与多中心特点。这就企业家与企业提出了要求。

首先，在战略的选择上，要从非对称性的聚焦压强思维转向对称性并行迭代选择思维，在环境相对确定的状态下，华为的聚焦压强战略思维最有效，依据“非对称性资源配置原则”，将“鸡蛋放在一个篮子”里，不顾一切压强聚焦，以全部身价赌一把，狭路相逢勇者胜。但在不确定的数字时代，战略是不可规划、不可预见的，有多条道路可走，这时要用对称性资源配置原则，把鸡蛋同时放在五个或八个篮子里面，去试错，在试错中迭代，从多条道路中去选择、再去聚焦，甚至另辟蹊径，完全开辟一条无人走过的路。

其次，在组织模式的变革创新与组织能力的培育上，要求企业家与企业要打破以官本位为核心的科层制组织管理结构，打造以客户为中心的平台化赋能型＋分布式自主经营体组织管理结构。关于平台化赋能+分布式自主经营组织管理模式的特点，笔者将它概括为四十八字方针：生态布局，网状结构；数据驱动，平台管理；责任下沉，权力下放；领导赋能，任务市场；独立核算，自主经营；共识共担，共创共享。

再次，在组织与人才运行机制创新上，要求企业不仅要创新和培育组织赋能机制，更要求尊重个体力量，关注小人物、边缘人物的创新。组织人才机制创新的核心，是持续激发组织活力与提升网络化交互与协同价值。

数字化转型是一场内在经营与管理革命，它需要有清晰的转型变革思维，并能在高层形成达成共识，形成坚定的数字化转型意志，并能在战略、组织、人才、文化、管理、流程等各个层面进行系统的变革创新，创造性地卓有成效执行。

艾森哲研究报告指出：数字化转型并非是简单的技术革新，它涉及企业经营理念的革新，公司文化和心态的转变，组织框架的调整。企业需要在全公司范围内提升各方对数字化转型的认同感，并建立起数字化思维方式，在塑造竞争优势方面从自给自足到开放合作，在产品设计开发方面从线性开发到快速试验，在工作职能方面从机器替代人类到人机互补合作，在信息安全方面从被动合规到积极应对。

  

华为轮值CEO徐直军认为：要真正打造一个数字化企业，不仅需要CEO和管理团队下决心，坚定不移地推动，同时也要重新思考CIO在面向未来的价值和定位。在推进数字化的过程中抓好五个关键方面：第一，建设统一架构的paas平台，实现企业的敏捷开发；第二，建立安全的公有云服务，实现企业云化；第三，建立分布式架构，实现大数据传输；第四，提供按需带宽，实现海量数据迁移；第五，企业园区实现云化服务与管理。

腾讯CEO马化腾将数字化转型概括为：“站上来”“沉下来”和“用起来”三个关键。第一“站上来”，就是在数字技术上要“站上来”，只有科技这块 “骨头”足够硬，我们才有和国际巨头平等对话机会。第二“沉下来”，就是我们的数字化创新需要下沉，进入各行各业的五脏六腑，要发扬“数字工匠精神”，从外到内打磨每一个细节的改进，而不是热衷概念的炒作；第三“用起来”，我们尤其要跨过数字鸿沟，做好数字产品和服务“向下兼容”，让尽可能多的人能用起来、用得好。

苏宁董事长张近东在总结苏宁推进数字化转型经验时也提出：苏宁智慧零售的本质就是数字零售，是建立在数据化管理与分析基础上的零售经营能力。支付数字化，用户数字化，商品数字化，零售服务的每一个环节都将被数字化。未来行业的竞争表面上看是市场份额的争夺、用户流量的获取、新品爆品的抢占、用户体验的提升，而背后则是一场数据之战。零售业不建立数据经营能力，就无法提高用户的体验和平台粘性，就不能提高智慧零售时代的经营效率。为推进数字化转型，苏宁内部下了一个数据动员令，第一条就是让全员转变观念，树立数字化经营意识，建立数据化的零售经营能力，这种能力要体现在精细化的管理、精准化的营销上面。业务线要打造数据应用工具，把数据融入到我们线上线下的每一个工作环节中，职能管理体系全面挖掘数据特性，优化管理制度，完善管理能力。

综上所述，数字化对企业的传统的经营模式、运营流程、组织与人才提出了全新的挑战与系统变革需求，我们首先要转变观念，变革认知、进化思维方式才能突破转型难点与瓶颈。