在数字化时代，企业最大的敌人不是竞争对手，而是自己。自己最大的敌人是过去成功的逻辑，是习惯性的思维方式与行为方式，是思维的固化与新思维的贫穷约束了我们的想像力与创新力。正如德鲁克所指出的：“在动荡的时代，最大的威胁不是动荡本身，而是延续过去的逻辑 ”。而在所有的传统思维的认知中，最根本的认知改变是对“人”本身的认知改变，没有对人的认知改变，我们将无法真正认识到数字化的“人”及人自己，更无法从根本上适应时代与人性的需求，自我变革，从而持续激发组织活力与增强人的价值创造能量，实现数字化时代的创新与人才驱动。
数字化时代，对人才认知革命与思维转变主要有以下十个方面：
1.对人性的假设的认知转变：从线性思维到生态思维。过去的人性假设是黑白假设、非此即彼、非善即恶。要么人性是善的，要么人性是恶的，这是一种线性思维。但是生态思维下的人性是一种善恶叠加的思维，善恶是一个整体，是一体两面，善恶是交织在一起的，没有善就没有恶，没有恶就没有善，是一体两面，是善还是恶，受正能量的影响，受价值观的影响和牵引。人本来就是一个善恶交织的综合体，但行为是走向善还是恶，取决于价值观，取决于正念。未来，价值观很重要，环境很重要，好的生态环境会激发人性善的一面，恶的生态环境会激发人性恶的一面。所以，A跟B之间的状态受什么影响？第一，受价值观的牵引。第二，受生态环境和人的生存环境的牵引。好的制度、好的机制、好的生态环境，会让坏人变成好人，差的生态环境会让好人变成坏人。生态思维的善恶是交互的，是动态变化的。
2.对人的需求的认知转变：从直线的、垂直的层序思维到网状结构的混序思维。线性思维的人的需求认知，人的需求结构层序根据马斯洛需求层次理论来讲，是从下至上、从低层次的物质需求到高层次的精神需求再到自我实现的需求，是递增的需求满足。而在生态思维下，人的需求结构是混序化的，物质与精神需求是交替混序的，是一体化的体验与场景。任何一个人才，既有低层次的物质需求，又有高层次的精神需求，高层次的精神需求跟低层次的物质需求是混序的，而且不存在物质需求就是低层次的说法。消费结构的升级，本身是物质需求和精神需求的双向升级。精神和物质需求双向、并行、混序，没有高低之分。
3.组织与人的关系的认知转变：从雇佣关系到合作伙伴关系。线性的人才思维，资本是强势的，资本雇佣劳动，职业经理人给老板打工，本身就意味着不平等，叫资本剥削劳动。但是生态思维与此不同，组织与人、货币资本与人力资本之间是一种相互雇佣关系，你可以雇佣我，我可以雇佣你，是一种合作伙伴关系。数字化与智能时代，人力资本成为企业价值创造主体，人力资本不仅要有剩余价值索取权，更要有经营决策话语权，这使得事业合伙制变成一种主流的公司治理模式。未来很多体力劳动、很多重复性劳动都会被
人工智能替代，留下的是创新性劳动、智慧性劳动。在创新性劳动、智慧性劳动之间，你只能建立事业合伙机制。人力与资本之间不再是一种不平等的雇佣关系，而是一种相互交织的纠缠关系、相互雇佣的平等关系，这就是生态思维。
4.人与人之间的关系的认知转变：从垂直等级到平行网状。在线性思维条件下，组织是基于严格的分工与科层，严格的等级秩序，是一种串联工序、协同关系，是一种上下指挥、服从、汇报、监督制衡的关系。生态思维则完全是基于客户需求与任务，它能够进行自动平行协同，能够形成团队，所以企业内部的人与人之间的汇报关系、协同关系，是依据角色和责任来建立汇报关系，而不是依据科层，不是通过人与人之间相互监督制衡，而是通过相互信任、相互承诺来建立人与人之间的关系。
5.领导和被领导关系的认知转变：由垂直威权指挥命令到平等、支持、赋能。在线性思维条件下，领导就是威权，下级服从上级，这是铁律。生态思维下，领导跟被领导之间要破界，领导就是支持、服务、赋能，两者互为客户关系，相互赋能。
6.组织的驱动机制认知转变：从组织驱动到自我驱动。线性思维就是组织大于一切，个人服从组织，人是工具，人在组织中就是一个螺丝钉，就是一个工具，人才是被驱动的。但是生态思维下，每一个个体都是有能量的，每一个个体都是有生命的，个体跟组织之间是能量的交互，所以要尊重个体的力量，一个天才的创新有可能会引爆整个组织。激活每个个体的创新，需要让员工从“要我干”到“我要干”“我们一起干”。人才一定是自驱动的，而不是被驱动。
7.组织文化的认知革命：从利己单赢文化到利他共生文化。组织文化的线性思维是一种零和博弈，每个个体的利益是独立的，首先是利己，然后再利他。但是生态思维所确立的，是利他取势共生文化，成就他人，再成就自己，相互借势、相互成就，因为各个能量球在生态体系之中，是相互成就的。不是我多了你就少了的零和博弈，而是相互赋能，相互成就，形成共生共赢的生态文化。所以，组织需要有包容性增长。大树底下要有草，要平等、要交互、要共生。
8.人才管理模式的认知转变：从统一、整齐划一到差异化、多样化灰度思维。线性思维就是单一模式，一竿子插到底。现在的生态思维要实现不同对象、不同业务、不同阶段的差异化管理，对人才要有灰度思维。所谓灰度就是包容人的缺点、包容人的个性，包容歪瓜裂枣。
9.人才的管理边界认知转变：从有界到破界、从封闭到开放。线性思维是有界的，基于严格的分工、严格的岗位职责，各个部门、各个岗位之间有严格的规则，各个部门之间、组织与组织之间是封闭的，有严格的边界，它是自我闭环。但是到了生态思维，一定是跨界、开放，与业务及外部人才要实现融合，要构建相互交融、开放的生态体系。生态如果不跟外部环境之间进行能量的交换，它就不可能形成生态。如果是自我封闭，它就不可能真正形成所谓的生态。
10．人才工作生活环境的认知转变：激励从单一到多元，从工作与生活矛盾到场景化生态交融。过去，人靠工资、靠奖金激励，工作就是工作，生活就是生活。未来，工作和生活是融为一体的，实现工作生活交融的场景化，工作娱乐化，娱乐工作化；工作就是生活，生活就是工作。所以，这时候要从单一要素、结构化的薪酬激励走向多元要素、非结构化的多元薪酬激励以及工作场景与工作生活之间的相互交融形成生态体系。
总之，在数字化与智能化时代，数字化与数字化转型这个新酒瓶里装的不能还是“老酒”，不能仅仅炒概念，不能还是老的认知与思维方式，要新瓶装新酒。这个“新酒”，就是全新的数字化时代的数字化思维方式和数字化的认知，就是基于数字化的、基于连接的、基于交互的、基于开放合作的智能生态思维。只有这样，数字化转型才具备了认知与思维革命的原动能，才能回归数字化转型的本质——客户价值与人才价值的重构与创新。
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